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企业的快速成长，将会使人力资源管理者（HR）不断面临新挑战。其中包括，迅速招聘并储备大量适合人才；在短时间内做好人员及文化整合；开展大量培训项目；做好员工职业生涯管理，实现企业与员工发展的双赢。
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企业快速成长，一方面招聘计划随着业务部门要求经常变动，另一方面对人才的需求非常频繁，需在短期内招募到大量的人才。而这些人才往往是众多竞争对手争夺的对象，邀请他们加盟，谈何容易？( ?4 H8 X( V0 q5 b4 K; J: w
+ R' l2 Y m2 I* }7 P/ [ 在人才的招聘问题上，我们首先要明确一个前提：是选择最优秀的还是选择最适合企业的。也许有人认为，最优秀的人才才能为企业带来更多的创新和价值。而事实上，经过企业层层考核和筛选，最优秀的人才却往往和企业环境格格不入，有时似乎业绩也很一般，最终还是带着种种不如意选择离开，企业用来面试、评估的时间、成本，一切投入都将付诸东流。如果说一次情况的出现可能只是巧合，而作为企业招聘经理却总是陷入了这样的困境。研究表明，只有最适合企业的人才，才能很好的认同企业的文化，发挥他的积极性和创造性。那么，如何招聘最适合企业的人才？+ Q( D8 @% m4 `5 {& r% v( u
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（一）对企业发展阶段和外部环境的评估7 W4 c' e3 B1 e' m0 R6 g
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企业处于不同的发展阶段，对员工的要求也有着不同。在初创阶段，企业需要大量有经验的人员来完善企业的业务和制度，他们的经验对于企业来说是一笔财富；当企业处于快速成长期，对人员的要求主要偏重于创新和变革的能力，没有创新和变革能力的人，他们可能会把原有的工作开展的很好，但是企业在产品、服务和经营方式上却少于创新，因此很难帮助企业取得进一步的发展。 * f. a8 s. g# K2 T& o5 T: b; n
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对于企业外部环境的评估也是很重要的一个方面。当企业的外部环境复杂、变化很快时，他的员工必须要有敏锐的洞察力，同时具有快速学习、分析问题和解决问题的能力。这样的员工才能很好适应外部环境的变化，对面临的问题做出正确的判断。
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（二）对应聘者的评估
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在招聘过程中，企业的招聘经理一般都是以职位分析和描述来设计面试问题，但是这些问题只能提供关于工作内容的信息，但却无从得知做好该职位需具备哪些行为方式。因此，在面试问题的设计上就要权衡各方面的因素。好的问题能够探究应聘人行为方式，获得证据说明应聘人是否有能力做好工作。另外，不能将评估的标准统统设置在是否符合岗位的任职技能方面，误将对任职技能的评估代替对应聘者综合能力、以及与企业匹配程度的评估。 ' j+ J$ j) `# m$ Q& h; g
0 V4 F+ x$ c4 }/ E, y6 \4 v! n+ _# s （三）双方的沟通
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& U5 ~' P& j; p4 `# v/ M 招聘是个双向选择的过程，在企业评估、选择应聘者的同时，也是应聘者对企业评估、选择的过程。招聘是为了让合适的人来公司工作。在与应聘者沟通的过程中，招聘人员为了吸引优秀的人才，往往只倾向于谈论工作和公司的积极因素，同时去粉饰不那么吸引人的现实。他们不去帮助应聘人员客观地评价个人技术和工作、组织目标间的适合程度，使应聘者对公司产生了过高的期望。这种在招聘过程中，应聘者与公司签订的“精神契约”会与未来工作中的现实感受相差甚远，这种差距很可能导致员工离职。所以，在与应聘者的沟通过程中，人事经理应该采取开诚布公的原则，客观、真实的介绍公司的情况。要让应聘者真实地了解个人在公司中可能的职业发展道路。当应聘者对公司有一个客观真实的认识的时候，应聘者会做出对个人和公司都适合的选择。这可能会使公司失去一小部分出众的应聘者，但有助于公司招到真正适合企业的人。* Q3 L8 `) t- M0 i' y
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如何使人才在短时期胜任工作
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在招入合适的人才之后，一个现实而紧迫的问题自然是：如何在最短的时期内使人才胜任工作？培训和发展是必需的两环。培训是手段，让员工充分发挥实力，将能力与知识的培养落实到绩效的考核上，共同为企业创造绩效才是“硬道理”。所以，员工的教育训练并非只是花钱就有效，企业有必要重新检视教育训练的目的，以更务实的观念建立正确人才培训模式。由此，企业在拟定人才培训计划时，应思考下列几个重要观念：: y9 Z1 Y( r/ e$ W+ i
) E8 I, c" e- W3 n8 c3 `' D 观念一：主管有学习意愿，才可能创建一个学习型组织) a$ o' A) R0 T9 K6 C* A
" h; @/ A9 j! {2 x. |; U 所谓学习型组织，是指在组织中建立一个让员工乐于学习的环境。不只是在硬件上提供必要的资源，更重要的是组织上下必须弥漫着一股求知的热情。尤其是主管，更要以身作则，麾下的部属们才会认同，才会培养学习的风气。
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学习型组织的建立完全取决于领导者贯彻始终的决心，不会因为组织变化、人事异动、公务繁忙等原因而停止对学习环境的经营。而主管们也应认清自己所扮演的角色，不只是工作上的管理者，同时也必须是学习上的带头人。
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4 g e9 f$ j% l 观念二：员工是知识工作者，应对自己的专业负责! A' ~9 ?# ^: }* c! r4 U
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知识工作者一生可能要为许多雇主工作，工作不稳定将成为常态，在不同阶段有不同专业技能需求，因此必须不断地进修与学习，以充实其谋生技能。由于这种情况，在某个企业终生任职的工作已成过去式，而人才的快速流动也成为常态。企业与员工之间将由过去的雇佣关系，演变为所谓项目合作的伙伴关系。 $ a# j8 X9 `7 G' y( q! @
4 X4 m% D+ R! d7 L6 a7 j+ e ?0 g 因为知识工作者在本身的专长领域内是专家，所以工作上的自主性较高，与传统上听从上级命令或规定并按程序操作的员工有所不同。知识工作者所凭借的是专业能力，而非职位，理所当然他也必须为自己的工作负责。 9 T0 \8 b: Q% W2 J( X
E. X p9 a: L" g) I 观念三：员工的专业技能应依附在企业的资源上4 h( Y: I9 E1 t4 C( i$ y
' w- Z7 ^. D% S8 f2 H8 s 由于员工有可能在具备独当一面的能力时跳槽另谋高就，因此，企业经营者总是害怕投入大量资源培训的人才为竞争对手所用。另一方面，如果不投资于培训，又担心没有人才可用。因此，企业的重点不在培训所谓的“超级员工”，而应该让员工的专业技能依附在企业的资源上。
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足够的专业能力是胜任工作的基本条件，但是要提升生产力目标，还包含在企业运营流程中所负的职责和任务、与同事之间的沟通与合作、以及对工作的喜爱与对高效率的追求等诸多方面。 % \3 ^! m+ W- e5 T, a* j0 V
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观念四：专业知识的传授应以建立团队意识为目标
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所谓团队意识，包含对组织目标、经营理念、工作态度的认同，而这些正是培训的主要目的。因此，企业在做培训规划时，应该让培训工作配合企业的短、中、长期的战略目标。2 Y- @: z& ], {& G' ~
6 X. X5 X- b( L. _# Q5 V) e2 e' J9 b 另外，团队意识还包含团队成员的共同语言。由于员工彼此在专业领域上的不同，对事情的表达上也会有所差异，使得不同专业在沟通上容易造成隔阂。通过培训，就可以让员工建立共同语言，在沟通上更易达成共识。 + Q7 o' [1 I( ]1 H5 l* S
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观念五：从员工心理与企业理念选择合适的训练方式
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培训方式可分为内训和外训。内训是由企业的人力资源部设计课程，由内部人员或外界专家至企业担任讲师，负责教育训练工作；而外训则是外派员工至外界的企管公司或学校受训。一般而言，有关企业管理制度、产品知识，行销技巧等方面大多以内训为主，而属于专业领域，如财务、企划、经营管理等方面，应属于特定人员的专业需求，则以外训较多。
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& {3 F& ~) J( I8 m! t 观念六：环境是让员工分享知识的主要诱因 - s" v5 |$ Q1 K9 v" X
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企业教育资源有限，不可能所有人员都有机会参与培训，如果能通过知识分享的途径，就能让资源运用达到事半功倍的效果。然而，常见的情况是员工将知识存在个人脑海中，其他人无法分享成果。造成这种现象的原因可归纳为：
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( o1 h+ w2 G5 \" l: I6 h6 _ 一、员工在潜意识中认为与他人分享知识会让自己价值递减。所谓“物以稀为贵”，只要别人不会，就能显示自己专业能力的价值；
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二、公司没有提供适当的时间与场所，使得同事之间没有机会交流； ; s( D+ \5 k' m7 a9 E& l, a
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三、企业缺乏足够的诱因，使得员工不愿主动与他人分享知识；
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四、其它员工对吸收他人的知识，没有积极的意愿。 2 \& H7 z; H/ E7 T- f+ m+ p
& V0 m) \5 a4 W& w- w6 E% @7 E 为了培养员工分享知识的兴趣，应该从内部营造学习文化的环境着手。例如在员工中间成立交流会，或者专门提供场地举办沙龙，让员工在轻松的气氛下达成知识分享的目的。 0 Z# v9 S- W% e9 @. y/ q1 P
n* ~* ^* J6 T! z# n! X 此外，企业还应该鼓励员工愿意主动分享与吸收知识。可考虑建立内部讲师制度，并纳入绩效考核予以奖励。
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6 G; q) G: L2 w6 p* I! a0 C" P 观念七：企业内部会议是最实务的训练机会
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2 R9 W2 [( N& q" o( S8 z& d 培训员工不只是人力资源部的责任，公司的老总更是责无旁贷。事实上，在工作场合中，开会是最好的培训机会。会议除了沟通意见与解决问题外，一场有规划的会议还能够让与会者学习到组织文化、创意思考、沟通协调等方面的知识。称职的主管应该是一位优秀的会议指导者，他不一定要担任会议主持人，但可以用发问或提示等方式来引发与会者热烈讨论，从这些过程中达到学习的效果。 2 G% C% H& t. ^7 {4 \
! k9 {( ?* \# ~, h- @0 L 观念八：员工之间的冲突也是一种学习 - A. H( ^, |" S ]5 X
3 U* j/ z% e, y 每个部门各有司职领域，原本对事情认知上就有所差异，如业务部门较偏向于短期目标的达成，而规划部门则可能会就长期的策略深入思考，看法不一致时，冲突在所难免。对于这种认知差异所造成的冲突，管理者应视其为一种学习机会，让不同专业领域的员工通过这种冲突争论获得成长。
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3 T, u, |6 E% y; B' a1 V$ N. s 与之相反，当企业内部一团和气，基本上处于一种“一言堂”状态时，管理者就应该警觉这是组织老化的症兆。为激发组织活力，管理者可考虑导入一些激进的观点，让企业内部保持一些有积极意义的冲突。 6 k5 H2 f. U' S) o2 j
) D; \2 |5 ?- ~ 当然，管理者不一定要亲自处理所有的冲突事件，而应该让部属自己学习如何沟通、如何协调人际关系，使每一次冲突都成为培训机会。 6 ~' V0 x9 m- E" G# N
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培训工作关系到企业与员工的共同利益，因此，这些务实的观念对于调整双方的心态无疑具有积极作用。员工应该将自己定位为知识工作者，不断地寻找充电的机会，让自己有能力往高薪族方向成长。而企业的主要责任，则是通过必要的培训规划，设法将员工的成长与企业的进步结合在一起。 |
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发表于 2006-12-17 22:43
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